決策之難-從企業經營管理模式破解紡織業生存困境

決策之難-從企業經營治理模式破解麵料業生存困境 　當前一些布料企業特別是中小企業之所以麵臨生存困局，除了受到外部環境諸多因素影響之外，企業家思維創新不足。產品市場化而治理思維計劃化等企業自身經營治理方麵的問題也不容忽視。在市場風雲變化不定的今天，往往是一些企業家脫離實際的盲目化、浪漫化決策，把麵料企業推向裏生死邊緣。 　　辦企業，做老板，無論從事哪個行業，賺錢無疑是出發點。而如今布料行業中“3個老板1個賺錢，還有1個掙紮在生死邊緣”的殘酷現實著實讓老板們焦急上火卻又無可奈何。 　　“把公司做小，把客戶做大” 　　今年3月，一則爆炸性新聽在麵料行業掀起了軒然大波——資產超過10億元、連續8年位列中國棉花紡織織行業50強的山東櫻花麵料集團黯然“凋謝”，被山東如意集團收購。據知情人士透露，櫻花布料出現問題主要是因為在財務和資金鏈方麵出現了嚴峻漏洞。 　　“在目前紡企利潤空間逐步壓縮的情況下，櫻花麵料盲目的高速擴張成了其倒塌的根本原因。”對櫻花麵料非常熟悉的中國麵料品進出口商會副會長曹新宇認為。 　　新期望集團董事長劉永好在分析中國企業家失敗的原因時說：“70％-80％在於投資失敗，而投資失敗源於決策失敗。” 　　市場就是如此殘酷，它給企業的決策者們帶來了龐大的挑戰。即使你是一位誌存高遠、兢兢業業的領導者，一旦在決策時沒有清楚的戰略定位，或者對風險估量不足，那麼市場的懲處隨時可能到來。 　　櫻花麵料的“凋謝”隻是冰山一角。據記者了解，2019年以來已有多家大型布料企業處於停產的邊緣，甚至一些上市公司的經營形勢也因資金緊張等問題日益嚴峻。一些業內人士認為，這些企業的困境不僅僅由資金緊張問題造成，企業更多地需要對自己粗放型掠奪式的生存模式進行冷靜思考和深刻反省。 　　細加分析，櫻花麵料等大企業遇到的危機提示行業： “銷售額高於一切的時代已經過去，利潤才是商道。”某種程度上可以說， “把公司做小，把客戶做大”，向輕公司轉型才是今後傳統行業企業擴張模式的變革方向。 　　“‘求大’是人的正常心理，企業進展到肯定程度，或者跳出麵料再進展，或者在麵料裏延伸，這都是很正常的。但肯定要合理、健康、良性進展，否則就可能失敗。特別在當前形勢下，企業家肯定要認真研究布料產業鏈的投資價值理論，真正實現投資效益大化。”浙江棉花紡織織行業協會理事長、華孚控股有限公司董事長孫偉挺說。 　　“布料局長”的困惑和高招 　　對於當前布料行業盛行的“求大”心理，孫偉挺有個形象的說法：“現在很多企業從原材料一直做到工作裝，有的甚至跨了好幾個行業，肚子撐大拚命吃，麵料企業老板也就成了‘布料局長’。” 　　對於華孚的進展戰略，孫偉挺的思路是保持企業的專業化，做紡紗線專家而不做雜家。“很多人讓我們做織物，但我認為在布料行業並不是每一段產業鏈都有大的利潤，所以我們一直堅持抓住紡紗線這一個環節來做。”他認為，麵料行業的產業模式更為關鍵，如果鎖定在某一段產業鏈，成為一個方麵的專家，那麼投資價值更高，資金周轉更快，複製性也更強一些。而如果從原材料做到工作裝，甚至跨越好幾個行業，很簡單分散精力，重點不突出，給經營治理帶來很大難度。 　　憑借做“中國色紡紡紗線策原地”的定位和戰略思想，華孚進展成為一個擁有28家子公司、近百萬色紡紗錠、年銷售額幾十億元的麵料大型集團。應該說，孫偉挺“做專”的決策居功至偉。 　　人各有誌。在櫻花集團的接管者、山東如意集團董事長邱亞夫看來，目前近兩成企業麵臨整合甚至被淘汰的命運，而這恰恰給大型優質布料企業提供了一次龐大的並購機遇。他透露，在收購櫻花後，如意集團在毛紡、印染、棉花紡織領域將邁入全國前三甲之列。 　　孚日集團則選擇了自有品牌路徑。為此，孚日今年投資1億元建起了研發中心和中試工廠，並在布局國內市場的同時，在澳大利亞、美國、俄羅斯等國建站了自己的銷售公司，以自有品牌銷售。“自有品牌銷售的產品利潤要比貼牌產品高出30％以上。”孚日集團董事長孫日貴透露，目前集團自有品牌銷售的產品已經占到了全部出口額的20％以上。 　　而對於麵料行業的“巨無霸”山東魏橋創業集團有限公司來說，雖然遭受的爭議一直不斷，但不可否認，它的進展策略實在給布料行業提供了一個模板。集團董事長張士平說，魏橋創業之所以20多年來一直保持良好的進展態勢，關鍵在於注重對市場戰略的研究，對於“企業究竟搞什麼”和“如何搞好企業”這兩個基本問題，我們始終保持清醒的頭腦。從“量力而行、滾動式進展”到“完力而為、跨越式進展”，魏橋依靠成本事先的市場競爭戰略，實現了企業的超常規進展。 　　 　　“小老板”們的修煉之路 　　大企業的經驗和教訓當然重要，但那畢竟隻是在“金字塔尖”的一小部分．不具普適性。中國麵料行業目前90％以上為中小企業，對於這些“小老板”們來說，一旦決策失誤，造成企業經營不善，其結局可能更為慘烈。 　　除了外部環境的影響，這些為數眾多的中小企業正麵臨著更為嚴峻的考驗——和市場經濟規律不符的超常規進展逐漸成為曆史，成功的偶然性機率越來越小，直覺和勇猛在企業運營上趨於失靈。在這個市場逐步向規範化過渡的變革時期，淘汰賽已經開始，擺在中小企業麵前的無疑是生存和死亡的選擇。 　　山東青島華信麵料機械有限董事長莊振禮已在紡機行業摸爬滾打了近20年，他原來在本地一家大型紡機企業擔任銷售業務員，後來另站爐灶，自己當起了老板。 　　“前幾年，麵料行業進展快速，對噴水織機需求旺盛，我們的產品供不應求，生意還算紅火。”莊振禮說。但近年來，由於麵料行業進展受阻，華信的進展也受到了影響。雖然莊振禮還算有遠見，從前年開始就投資近千萬元和韓國合作開發了新型噴氣織機，但銷售一直平淡。莊振禮說，對於未來他也看不清楚，語氣中隱約透出對自己決策的懷疑。 　　一位業內人士分析說，目前麵料企業的老板大致分為兩類：一類是做工程師或者技術出身，注重產品製造，但對銷售不在行；一類是搞銷售起家，賣產品沒問題，但戰略眼完不行。無論哪種老板，在做決策時都可能出現偏差，更何況還有更多的人是直接放下鋤頭就成了老板。 　　他坦言，現在很多中小企業的問題不是營銷治理等技術性問題，而是企業家的個人問題。企業家在學問結構、思維水平和運營能力方麵的局限性是現時製約中小企業進展的主要瓶頸，在營銷乏力、治理滯後，文化缺失的表層現象背後，企業家的個人修煉才是中小企業突破困境的關鍵。 　　對行業形勢認識不清、投機心態嚴峻、債務鏈條複雜、短貸長投、盲目多元化擴張……太多的決策失誤導致了眾多企業的舉步維艱。而在此背後，企業老板們靠拍腦袋做決策、堅信個人經驗、不信市場調研的領導方式不能不讓人深思。 　　他告誡一些企業家，要利用市場而不是“反對”市場。企業的決策肯定是一個係統，是具有連續性的，而不能是一個孤站的、斷續的決策行為。在當前市場下；企業試圖通過一兩個正確決策來獲得永遠的利益和地位注定是“南柯一夢”，那種“一招鮮吃遍天”的想法和做法在信息發達的現代市場上沒有前途。同時也應該看到，決策不可能永遠都是對的，當錯誤的決策發生時，就要馬上改變策略，化解和彌補錯誤造成的損失。 　　正如中國麵料工業協會會長杜鈺洲所言：“無論何時，企業都需要思考自身的戰略決策是什麼，定位在哪裏，定位應如何實現。在汲取國外經驗的同時，中國企業要走出一條自己的路。” AADF3RSEGDTHIU